近日，人防工程处为摸清职工思想、理清发展思路，在职工中开展了一次问卷调查。针对问卷调查中职工提出的热点、难点问题，工程处组织项目经理以上人员召开了讨论会。
    与会人员对工程处自成立至今三年来取得的成绩是肯定的,也指出了目前存在的主要问题：施工技术水平偏低，员工责任心不强，做事标准低，执行力差；资金压力大，项目成本高；施工人员合同意识、成本意识不强；拖欠工资；合作单位单一，大家都认为不解决这些问题，会极大地影响工程处未来的发展，并提出了意见和建议：
    副经理兼胜利街项目经理许小新提出，不是我们没有很好的制度，而是没有把制度很好地去落实；合同统一管理，要改变劳务、材料分包单一的模式，建立劳务、材料信息库，从中择优选定，制定通用条款合同，用于劳务、材料管理；工程开工，必须签订统一的安全协议书，工程处与项目部的，项目部与管理人员的，项目部与劳务队的；成本就是效益，每个人都要认真抓成本管理，才能保证开资；坚持按劳分配原则，多劳多得、少劳少得、不劳不得，可以调动职工积极性；有些项目工期长，兑现奖励应在施工过程中分阶段进行；职工最大的愿望就是能按时开资，拖欠工资，要给职工做好解释工作；要以工程处经理和项目部经理为中心，增强凝聚力；少说负能量的话。先说公，后说私，少说勾心斗角之事，多交流沟通。
    副经理兼党校工程项目经理王滨滨指出，对新工程劳务队的管理可以尝试直接管理劳务队，不再通过包工头，这样能节省劳务支出；选择信誉好、有实力的材料供应商，建立信息库；工程处的专业书籍应有专人管理；项目管理岗位实行竞争上岗，项目经理双向选择；职工对拖欠工资提的意见较多，面临结婚、买房、养家等生活压力。
    建业森林半岛15#楼项目经理马文亮指出，对新工程应该实行承包制，以前老三处的工程实行个人承包（风险金或者股金）制，因为自己的钱在里面放着，逼着每个人干好，能把个人能量全部发挥出来，现在不用交钱了，项目经理有种打工心态，面对问题有依赖思想，靠领导解决，没有把项目上的事当做自己家的事来处理的心态；由工程处集中采购大宗材料，现场钢筋、方木、模板等废料由工程处集中回收上账；开工前必须做前期分析，目标分解，列出工程的重点、难点问题，列出详细计划，并上报工程处；劳务队尽量直接管理，节约劳务成本；杜绝一味抓工程进度而忽视工程质量的恶习，建业15#楼就犯了这个毛病，4月份已竣工验收，但验收提出的整改问题已投入200多工人，至今未达到甲方要求。项目管理岗位应双向选择，竞争上岗，没人要就回家歇；对新进学生进行目标管理，分阶段考核；抓成本管理，改变只会干不会算的现状；项目经理应顾全大局、自觉维稳，少说负能量的话、少办负能量的事。要开展批评与自我批评，要能听的进批评意见。
    太行名府项目经理王建雷指出，工程处对项目管理岗位，定出工作标准，按标准对人考核；绩效考核，公司对项目部是一个分数，但项目部不能吃大锅饭，而应进行二次考核，对项目部每个成员，根据工程处制定的考核办法，分别打分，不能搞平均主义；不考核部分的工资可以先欠着，考核部分的工资能否按月先发。干不好，当月就少开工资；干得好，就多开工资。这样，绩效考核的作用就很明显了；成本分析会，最好项目每个管理人员都参加，因为关系到每个人；要让职工有紧迫感，干不好可能下岗。
    支部书记朱秀军从经营机制和人才机制等方面提出自己的建议。
    一是转变经营机制。人防工程处成立后，承揽的工程一律实行目标责任制（集体管理），项目部所有人员不用交风险金、股金等，受到职工的欢迎。但在具体实践中，因为没有利益牵制，缺少制约机制，激励机制不到位，工程刚开工时，职工工作积极性高、主动性强，时间长了，有些职工认为“干多干少一个样、干好干坏一个样、干和不干一个样”，出现工作消极、怠工现象；甚至有些项目经理、工长认为自己辛辛苦苦，付出那么多，得到的却那么少，反正是给单位打工，何必那么费心费力。工作中遇到问题，要么推诿扯皮，要么靠领导解决，对成本、工期、安全、质量等影响工程成败、影响工程处生存的问题，或者束手无策，或者麻木不仁，不能积极主动、创造性地去解决问题。
    解决上述问题，必须让项目部每个人或者项目部核心成员的利益与项目本身紧紧挂钩，必须让上述人员缴纳交风险金或者股金，项目盈利了，项目部成员就能多得，项目亏损了，项目部成员就要蒙受损失。项目的最终盈亏与项目部成员的利益紧密相关，每个人的主动性、创造性才能充分发挥出来，为此，提出以下措施，工程承揽后，最好实行内部招标，由中标的项目经理经过双向选择，自行组织项目部；与工程处签订承包协议，按比例缴纳风险金或者股金；在开工前，项目部将目标进行分解（成本、工期、安全、质量），编制切实可行的施工组织设计，必须将本工程的重点、难点问题分析透彻，项目经理重点把控防范风险的发生；在工程处或者公司建立的劳务、材料信息库中选择相应队伍，签订合同，在日常管理中，必须按合同进行管理；工程开工后，必须每月或者分阶段搞好成本分析，及时掌握工程盈亏情况，并向股东、上级领导、项目成员公布；根据成本的好坏，分阶段进行奖罚。
    二是采取积极的人才培养、选拔、激励机制。将培训职工、提高职工素质作为一项首要、长期的重点工作来抓。专业知识是优先重点培训，同时增加忧患意识、忠诚意识、狼性团队、人际交往等；建立考核机制，对高素质人才破格提拔、任用，对工作不积极主动、给单位造成经济损失的人员除给予经济处罚外，还要给予警告、严重警告、留厂察看、解除合同；项目部由项目经理经过双向选择牵头成立，项目人员的进出由项目经理主要负责，工程处负责监督其公平、公正；每月由项目部成员打分、项目经理推荐一名“希望之星”优秀员工，进行奖励，年底先进职工从“希望之星”优秀员工中产生；绩效考核不仅适用工资，也计入个人信用评价；所有人员要能上能下、能进能出。
    三是落实工程处规章制度对项目经理的奖罚要求。
    四是要求项目经理加强对施工现场的检查，参与验筋、打灰等关键节点。
    经理常斌强调，近期，公司领导、甲方对工程处给予肯定的同时，也提出了很好的个人建议，认为工程处的管理水平很低，现状不容乐观，如果不能尽快改变经营模式，加强内部管理，提高盈利能力，那么未来的路只会越走越窄，甚至无路可走。我本人对这三年来的工作也进行了深刻的反思，认识到自己在管理过程中过于心慈手软，出现了问题，没有严格执行咱们的规章制度，总想着宽容一下，对方会有所改变，但往往事与愿违。就像朱书记说的，利益才是最根本的，没有利益牵扯，很难让一个人自觉自愿、积极主动、创造性地工作。很多人可能受我是影响，对工作和问题处理都不够“狠”，都给自己留有余地。对工程处的现状及今后的发展，大家都要有忧患意识，要居安思危，工程处的生存、发展与各位息息相关。
    这次问卷调查非常必要，今后每年都要做，这是我们与职工沟通的非常好的一种方式。对问卷中职工提出的问题，我们今天讨论的很充分，也必须解决，给职工一个交待。朱书记把大家的讨论意见集中汇总一下，然后征求大家的意见，下次开会，表决通过。

2017-06-27