创始于1958年的南通四建集团历经政企体制调整、股份制改革、集团化运作，现已发展成为集建筑设计施工、机电安装、装饰装潢、电梯销售安装维保和楼字智能服务于一体的跨行业经营、跨区域发展的大型建筑企业集团，是南通建筑铁军中的一支劲旅、是江苏省建筑界的领军型企业。公司先后荣获21项“鲁班奖”，还有30多项其他国家级工程质量奖；公司被评为全国仅17家企业人选的“创鲁班奖工程突出贡献奖金奖”企业，被住房和城乡建设部评为2014年度“全国工程质量管理优秀企业”（全国仅20家施工企业人选），同时连续多年荣获“全国优秀施工企业”、“全国守合同重信用企业”等荣誉称号，综合实力稳居江苏省建筑业企业前列。
　　企业需要不断的改革和创新才能发展壮大企业。改革不是一次性的，是一个持续而长期的过程，伴随着企业发展的全过程。南通四建之所以能取得骄人的进步，是与公司不断的改革创新密不可分的。
　　 企业和谐的核心是利益的和谐，而和谐的保证是合理的制度。南通四建在不同发展时期，针对企业发展的特点，进行了一系列的改革创新，并将实现利益的和谐贯穿于企业改革创新的每一个阶段。
　　 第一步 2001年国有资产完全退出，完成产权制度改革。
　　 产权制庋改革是企业为适应市场、求得发展的一次彻底的革命，是一种利益关系的重新分配。2001年，公司在政府本着“不求所有、但求所得、让企业增添后劲和活力”等开明政策的推动下，在江苏省率先进行了改制。
　　改制的传统模式为“先改后买”，即企业先行改制选出董事会后再和政府谈判企业的价格，谈判的主体为公司的少数几个人。这样就有“空手套白狼”之嫌，资产有无流失无法说清楚，职工没有获得应有的主人翁感。为此，四建决策层实行“先买后改”，即四建全体员工从政府手里买断四建，然后在企业内部再进行利益的重新配置。公司200名骨干持股，形成了利益共同体，人均一票，以绝对民主形式进行无候选人海选公司新一届董事会。改制中，公司明确“所有职工工龄不作一次性买断”（如果想离开公司，可以按规定买断工龄），不让一个职工下岗，不把职工作为包袱推向社会。这样做的结果是公司没有因改制把职工一脚踢开，企业因此保存了大量的有生力量和技术骨干，也为后来全省建筑业的成功改制探出了一条新路。
　　第二步 2003年实施集团化、多元化战略，企业实现跨越发展。
　　公司完成第一次改制后，企业迅速发展，施工产值从2001年的10亿元迅速扩张到2003年的60亿元。面对企业的快速发展和日益增长的经济效益，2001年改制时未成为股东的公司员工也想加入股东行列，但是股东不能无限制增加。按照《公司法》规定：注册股东只能少于或等于50个股东。2001年改制确定为200个股东，是为了保持企业稳定，是权宜之计。2003年开始，公司董事会决定完善组织结构，使公司运作符合《公司法》要求。在企业内部进行“裂变”，分别成立独立法人子公司和独立法人地区子公司，通过优化专业结构、发展集团化战略等措施，让骨干的股权与自身所处的单位效益紧密结合，在子公司中体现自身价值：这样既优化了股权结构，也提升了股东层次。同时发挥出集群优势，形成“差异性发展、区别化经营”的发展格局，企业实现了做大做强。
　　第三步 2006年实行股权流转和股东进退出，机制创新为企业长久发展奠定了基础。
　　公司经过6年多的发展，股东们提出，决策层的股本权益应该与企业的风险责任同在，要求追加董事会成员的投股额。经过一段时间的调整，公司通过受让转购、自身投股等方式将高管层的持股比例提升到了公司总股本的63%。然而，随着时间的推移，新的问题又出现了。一是在高管层控股的情况下，小股东们感到虽然仍有发言权，但对公司决策的影响甚微。特别是少数大股东接近退休年龄，他们退休后所拥有的股权如何处理，关系到企业的持续发展。二是职业经理人市场在国内还不成熟，“宁做鸡头，不做凤尾”的传统观念根深蒂固。三是国内对资本的认识还不太深刻，特别是劳动密集型的建筑施工企业，对劳动创造的价值和投资者的资本价值二者难以科学界定，这给利益的合理分配带来了较大难度。
　　 2006年公司实施了第三次改革，提出了股权流转和股东进退出机制。其基本原则是：所有股东到退休年龄、调离公司、因病去世或在换届选举中落选，都必须按照规定办理股权转让手续，在规定时间内退出股东行列，然后再由股权领导小组推荐、董事会同意、股东会通过新增注册股东。这次改制废除了股东终身制，打破了股东世袭制，让公司股东始终处于流动状态，股权始终掌握在公司在职在岗的经营骨干手中，让所有后来者都看到希望。只要努力，就有可能进入公司决策层，肩负起企业发展的重任。2009年四建董事会换届，5名同志退出注册股东．5名新同志成为新的注册股东，股权也随之调整到相应的数额，股权流转机制顺利实施。
　 第四步 2009年投资公司成功运营．企业突破成长极限，实现新跨越。
　　随着集团母公司规模的不断扩大，管理链条拉长，管理程序增多，边际效应下降。同时母公司集投资、经营于一身，存在安全、质量等风险，其运营情况直接影响到整个集团各个子公司的生存和发展，母公司和子公司之间存在相互干扰现象，管理结构和组织架构已不能适应企业的发展战略。为了把更多、更有效的资金集中起来，有效规避母子公司体系的风险，适应公司实现更大规模化经营，公司于2009年成立了投资公司，成功收购并控股华德房产公司等子公司的股权，投资公司成功运营。
　　 投资公司专门从事投资事业，不再进行任何直接经营，不存在任何生产经营风险。每个子公司都自成体系，独立经营、独立核算、独立发展、互不干扰，相互之间没有连带经济、法律责任．有效避免了所有鸡蛋放在同一个篮子的风险。投资公司成功运营是企业组织结构一次根本性、结构性调整，为公司今后发展提供了强大动力、创造了更加广阔的自由空间，为打造干亿集团奠定了基础。
　　第五步 2012年南通四建新一轮的股权改制，突破现行管理体系，实现精细化管理。
　　投资公司运营后，南通四建进行了清产核资。同时，为了扩大经营，南通四建进行了增资扩股。为壮大企业规模，永葆企业发展活力，此次改制将与公司长期合作的、资信好、实力强的内部合作单位负责人吸纳为新股东。这是南通四建股权的新一轮改制，优化了资本结构，打破了传统思维定势和管理定势，是管理理念的重大转变，也是利益共同体价值观的重要体现，更是治理结构的一次创新。它成为南通四建发展史上的又一个重要里程碑，对公司今后的发展产生了深远影响。

时间：2014-12-15