2015年1月24日—26日，河南建业集团2015年管理年会在上街建业雅乐轩酒店举行，胡葆森董事长及相关管理人员参加了会议。本次会议，主要围绕集团组织架构调整，如何在新的架构之下，集团总部、区域总公司之间更好地协同配合、提高劳动效益等问题讨论并形成了有效意见。
　　                           组织架构调整，调了什么？
    集团总部设立七大中心，分别为运营中心、人力资源与信息化中心、投融资中心、计划财务中心、产品中心、招标采购中心、客户服务中心。集团总部承担战略运营、投融资、组织能力与人力发展、产品研发、财务管控、品牌与企业文化建设、招标采购、客户服务职能。
    此次架构调整将原有18个城市公司，合并成为九大区域总公司，区域总公司实行两级管理架构，即“区域总公司＋项目”。
    集团总部将“事权”“人权”充分下放，承担所辖区域项目开发“投资、定位、设计、施工、销售、服务”六大环节的全流程运营管理职能；承担所辖区域“机构设置、人员编制与招聘、激励与考核、培训与人才发展”的人力资源管理职能。也就是说区域总公司成为真正的利益共同体，为自己的投资收益负责。
    区域总公司在集团总部确定的管理费用额度内、营销费用额度内，享有充分的自主权。
　　老胡在预备会议的讲话中说，这是继2012年以来，集团的第四次管控模式的调整，也是最重要的一个转折点，可谓23年以来，建业在新形势下的“转型元年”，具有里程碑的意义。
　　                           前三次管理架构调整
　　让我们来回顾一下集团前三次管理架构的调整。2002年～2004年两年半时间施行的是集团直控，因为当时项目少；自2004年7月1日开始实施大区制，是集团的第一次调整。对集团来说，当时设立了豫北大区、豫西大区、豫东南大区以及郑州公司，按照老胡的话说，一是因为项目少，二是因为项目总经理人才欠缺。
　　2006年，也就是实行大区制第三年的时候，集团引入了新加坡凯德集团作为战略合作伙伴，设定了上市时间表，为确保当时的12个项目能够在2007年整个运作达到均衡，确保上市成功，集团决定设立集团8个业务中心，直控当时十几个项目，为2007年效益如期达成和2008年成功上市创造了组织保证。于是2007年效益很好，2008年达到利润目标，顺利实现上市，这是第二次组织架构调整。
　　2010年中央政府救市的四万亿投资效益开始显现，从2001年年初到年底的房价上升了大概2.6%，这样一个形势作为发展的基础条件，为了让更多的年轻人快速地成长，集团决定在重点城市的基础上，让18个区域总公司各自独立发展。一是迅速掌握每个城市的市场时机，同时为了让一批年轻人快速成长，从2010年之后，今天这些扛大梁的城市公司的总经理，大多数是从2010年之后的管控模式下成长起来的。老胡说，这是我们建业在这个管控模式下施行五年最大的一个成果，而且我们的销售从2008年上市之后的30多亿，到2009年的40多亿，到2010年的66亿，到2011年的82亿，到2012年突破100个亿，2013年140亿，去年152亿，业绩也出现了稳步增长。这是第三次集团组织架构调整。
　　                            为什么要进行第四次集团组织架构调整？
　　一句话的原因就是，深深的忧患意识。王石说，下一个倒下的可能是万科。老胡的表述是，房地产这个行业不会消失，还会长期存在，但是房地产企业的数量会越来越少。在人均GDP达到1.5万美元的时候，行业还会走向下滑期。我有一种非常恐惧的感觉，今天的建业到了1万人的规模，如果发生变化，也不是太容易的，但怎么样应对这样一种形势，应对这种快速被淘汰的危机？
　　老胡常说，对规律的敬畏是为“天”，战战兢兢、如履薄冰、如临深渊，“深冬心态”，所有这些，都是对企业、行业乃至区域经济的责任感使然。于是有了第四次调整。
　　                            这是资源整合能力的提升
                                  权力都下放了，集团总部管什么？
　　将集团总部职能进行系统整合和优化，建立战略投资与运营管控、组织能力与人才发展、产品研发和技术创新、财务预算与金融、品牌营销与服务等五大战略平台，打造“精而强”的战略总部。也就是说，集团总部将成为构建五大战略协同和资源整合的平台。
　　总部对区域总公司从管理费用、营销费用、财务费用三个层面进行费用、标准、制度的管理和支持。
　　按照老胡的话说，区域总公司做不了的事，比如投融资、战略、产品创新，这些都由集团总部职能部门来承担。
                                  区域总公司做什么？
　　基于项目的全价值链运营管控主体，负责项目全过程管控；区域内精耕细作、共享资源、协同创造价值，建立对项目支持能力；实现集团预定的收益目标。
　　这么解释很理论化，那听听老胡的解释：
　　围绕地产开发，就是这么六件事：投资、定位、设计、施工、消费、服务。除去投资第一个环节还需要报集团最后决策拍板，就是这块地买还是不买、这个公司兼并还是不兼并之外，其他所有的权力都下到区域总公司了。所以我就给这九个老总说，我希望不再看到你们至少像我的公文不要再到我这儿，也希望尽量少到集团。
　　人权更彻底，连机构设置集团都不管了。J9（九游会中国）官方网站机构设置，集团建议区域总公司设立这些部门，不是说必须设立。也就是说你一个部门不设都行，不叫部门叫什么都可以，机构设置不管了，编制也不管了，用100人、200人你自己定。另外是聘任，你用谁集团也不管了，你不用谁集团更不管了。包括裁员和分配，你赚了钱，省了钱，你发给谁，集团连知道都不用知道，你要不好意思你可以报集团备案。还有培训，你那个层面的培训你自己管，集团只做一些专业、高级别的培训。
　　九大区域总公司的设立，是对地域市场既有资源的均衡。它们分别是：
　　郑州区域总公司，下辖郑州、巩义；
　　洛阳区域总公司，下辖洛阳、三门峡；
　　开封区域总公司，下辖开封、商丘、兰考、永城；
　　驻马店区域总公司，下辖驻马店、信阳、新蔡、固始；
　　许昌区域总公司，下辖许昌、平顶山、漯河、汝州；
　　安阳区域总公司，下辖安阳、濮阳、鹤壁、滑县；
　　新乡区域总公司，下辖新乡、焦作、济源、长垣；
　　南阳区域总公司，下辖南阳、邓州；
　　周口区域总公司，下辖周口、鹿邑。
　　每一个区域总公司就是新的利益共同体，风险共担、利益共享。特别是，事业合伙人机制和项目跟投机制的确立，使得区域总公司成为名副其实的利益共同体。J9（九游会中国）官方网站这个最大亮点，下文详述。
                                  均衡区域经济资源
　　调整后，每个区域总公司所辖城市的总人口大约都在1000万以上，市场空间和容量相对均衡，从以往各个城市公司的资源占用和利息支出，以及利息占回款的比例来看，九个公司的数据基本是接近的。这就从数据上支撑了此次调整的的实际基础。很大程度上，将相对有效地规避各城市本身区位、人口、经济总量、产业发展的先进程度等都不均衡带来的市场风险。
                                 人力资源的均衡
　　十八个城市公司的执行团队能力是不均衡的，这对集团整体盈利能力产生了影响，而在调整之后，资源集中，能力强的人带领更大的团队，肩负更重的团队任务。这本身是对人力资源的优化。
　　区域总公司主要负责人年龄上实现“老中青”互补态势，更有利于目标推进。这也是某种意义上的一种均衡。我们说，谋略看60后，执行看70后，创新看80后，颠覆看90后，让更多年轻新鲜的血液补充到管理层，是企业重要的财富累积。
　　最大亮点：事业合伙人机制和项目跟投机制
　　这是本次年会最大的亮点，也是引发小组讨论热议的一个话题。合伙人机制跟随互联网思维的春风已经吹了整整一年，本次架构调整后，可以说事业合伙人机制和项目跟投机制正是此次架构的一对翅膀，打开了新视野的一个窗口，将会激发员工的创业激情，打造真正的项目利益共同体。
　　管理大师彼得·德鲁克预言“平台管理”时代的到来，互联网消除了距离。21世纪，企业管理步入自我管理时代。事业合伙人机制和项目跟投机制，是对这一预言的制度诠释。
　　旨在“从共创到共赢”，“从共赢到共幸福”，满足顾客个性化的需求，为员工搭建一个创业平台，从而实现企业的持续发展，真正创立利益共同体。同时，通过跟投平台，将项目打造为“共赢创业体”，集团、高级管理人合伙基金率先进行投资，区域总公司及项目管理层强制跟投，视情况确定其他跟投范围。内部员工跟投机制成熟后，逐步面向业主及社会人士开放众筹平台。
　　据悉，目前的“2015建业集团事业合伙人机制”处于1.0的初级版本，将选择条件合适的项目进行试点，经验成熟后，逐步推行。
　　在“同股同权、同责同利”“公开公正”的原则下，让所有的员工“成就共享”。

时间：2015-03-19