目前，建筑业竞争愈发激烈，利润空间越来越小。项目是工程处的成本中心，也是利润主要来源。人防工程处自2014年6月份成立后，就一直把抓项目成本管理当做现场施工管理的重点工作来抓。经过几年来的努力和实践，有了一些体会：

                 项目成本管控对象与内容

　　工程投标阶段。一是对工程投标把控，同时做好测算工作，并且坚持“三不揽”，不揽低价标，不揽高额垫资标，不揽资金无保障标。二是建立工程处成本库，对已经竣工工程成本数据总结积累，为投标及以后项目成本管理服务。成本库包括：各种不同结构的材料含量、人工含量、各种数据的计算系数，为逐步形成企业定额提供基础数据。

　　施工准备阶段。一是确定本项目成本目标，具体细化管控措施。二是全面贯彻专家治理方针，建立完善施工组织设计，尽量采用新技术、新工艺（铝模、爬架）等方式，提高工程质量和减少安全隐患，控制施工间接成本；对图纸仔细阅读，做好变更。

　　施工阶段。一是每月进行成本分析，对实际发生费用、预算费用及人材机指标进行对比，及时止损，提高利润率。二是以新技术、新措施为先导，合理安排工序，加快工程进度，减少运营成本。

　　竣工交付与维修阶段。分解竣工验收费用和保修费用，列出支出、回收资金计划，对成本有效管控。

　　对施工班组考核评定。施工过程中，甄别优秀劳务班组，建立优质劳务班组库，为以后总承包直接对班组管理，积累资源。

                  项目成本管控具体方法

　　目标管理。开工初期，项目负责人与工程处经理签定项目盈利目标责任书，明确权利义务；项目主要成员必须缴纳风险金。

　　人工管理。一是利用劳务用工改革契机，由大清包向专业班组管理过渡，建立优质专业班组库。二是在班组库中选择劳务班组，采用内部竞价，优中选优。三是参照工程处成本库，根据项目主体预算、二次结构预算、抹灰预算，预算员精确测算工价，明确施工范围，为项目经理签订合同提供参考；

　　材料管理。一是实行限额领料制度。钢筋采用分层上报审批制度，工长、预算员、材料员、项目经理签字生效。劳务队提前10天上报用料计划，经相关人员层层把关、审批，限额领料，确保实际用量低于预算量。二是混凝土方量，先由施工员、技术负责人计算提供方量，预算员审核。每次浇筑混凝土，劳务班组及项目施工人员填写台账及计划方量与目标方量，作为奖惩依据。三是砌体根据现场实际用量与砌筑量对比定额含量，制定本项目砌体消耗量，高于定额，查找原因，降低损失；低于定额消耗量，保持工艺水平，常抓不懈，避免不必要的亏损。将消耗量写进合同，节奖超罚。四是砂浆：定额砂浆消耗量明显低于正常施工消耗量，砂浆往往亏损。选用出浆率高的砂浆；施工前建立样板，做好测算及施工标准管理。施工管理人员以身作则，抓好现场材料使用，对工人施工计划了如指掌，用多少，搅拌多少，避免浪费，尽最大可能降低损耗。

　　合同管理。一是订立严禁周密细致的合同条款，避免不必要的损失；二是多次宣贯合同要点及关键节点，使项目每一名成员熟知项目合同信息；三是不断学习经营知识，经常召开成本知识及政策传达会议，使施工人员树立成本意识，知道施工过程中成本薄弱环节，加强管控。

　　及时签证。一是施工人员对合同范围外的工程量投入，保持高度敏感，配合预算员及时签证。签证是项目利润的很大一部分，必须加以重视。二是熟练使用工程联系单及技术核定单，及时增加工程量，及时编制预算。

　　成本分析。一是各项目每月对本月及进度总成本进行分析，发现问题，及时整改止损，查漏补缺，提高利润率。二是每年进行1-2次成本总结会，互相学习交流，共同提高。

　　间接成本。一是抓好项目人员编制，定员定岗，精干高效，缩小与人工成本差距；二是严控间接费，坚持一支笔审批经费制度，特别要控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低值易耗品等杂项开支。

　　加强进度质量安全管理。进度质量安全管理的优劣与成本息息相关。加快工程进度，提高工程质量，严控质量成本，避免安全事故，降低返工与故障成本，切实提高项目盈利能力。

　　专业分包管理。建立优质专业分包库。对库中分包单位采用内部竞价方式确定，优中选优，确定合理低价。

　　其余材料的管控。周转材等建立长期合作伙伴，保证工程材料用量；做好市场询价，保证低价租赁。

　　以上项目成本管理体会，有些工程处已经做了，有些是下一步努力的目标，希望这些办法和措施对各单位和项目部的施工有所帮助。

　　         人防工程处  朱秀军